همه بازاریابی ، CRM فروش HubSpot ، خدمات مشتری ، CMS و نرم افزارهای عملیاتی در یک پلت فرم.

نرم افزار اتوماسیون بازاریابی برنامه های رایگان و ممتاز
نرم افزار CRM فروش. برنامه های رایگان و ممتاز
نرم افزار خدمات مشتری. برنامه های رایگان و ممتاز
نرم افزار سیستم مدیریت محتوا. طرح های ممتاز
نرم افزار عملیات. برنامه های رایگان و ممتاز
برنامه های مورد علاقه خود را به HubSpot وصل کنید. همه ادغام ها را مشاهده کنید
وبلاگ
کتابهای الکترونیکی ، راهنماها و موارد دیگر
دوره ها و گواهینامه های رایگان
روش شناسی ورودی
داستانهای مشتری
چرا HubSpot را انتخاب می کنیم؟
خدمات مشاوره و سوار شدن
استخدام ارائه دهنده خدمات
برنامه های شریک
ابزارهای توسعه دهنده
از آخرین نکات و اخبار بازاریابی ، فروش و خدمات مطلع شوید.
ما به حریم خصوصی شما متعهد هستیم. HubSpot از اطلاعاتی که در اختیار ما قرار می دهید برای تماس با شما در مورد محتوا ، محصولات و خدمات مربوطه استفاده می کند. در هر زمان ممکن است اشتراک این ارتباطات را لغو کنید. برای اطلاعات بیشتر ، سیاست حفظ حریم خصوصی ما را بررسی کنید.
نوشته شده توسط Brie
روزانه به ما یادآوری می شود که چگونه تغییرات ایجاد می شود و برای موفقیت در تجارت ، باید چابک بمانیم. این همه در تئوری منطقی است ، اما در کاربرد عملی ، تغییر نحوه عملکرد یا خدمات رسانی به مشتریان کار کوچکی نیست.
در IMPACT ، ما تغییرات زیادی را پشت سر گذاشته ایم ، از یک تیم اصلی کوچک به یک آژانس با اندازه خوب. بعد از در تلاش برای ایجاد تغییر در روند پردازش مشتری خود ، تصمیم گرفتیم یک قدم به عقب برداریم و رویکرد خود را نسبت به مدیریت تغییر ارزیابی مجدد کنیم.

اکنون بارگیری کنید: وضعیت RevOps 2021 [گزارش رایگان]
در زیر ، من مدلها و ابزارهای کلیدی مدیریت تغییر را که بررسی کردیم ، با شما به اشتراک می گذارم و چگونه می توانید از تبدیل شدن به یک آمار دیگر جلوگیری کنید.
مدیریت تغییر رویکرد سیستماتیک استفاده از افراد درون سازمان شما برای به حداقل رساندن مقاومت و تأثیر بر تغییرات سازمانی است.
یک مطالعه گارتنر در سال 2019 نشان داد که اکثر افسران منابع انسانی از سرعت اجرای تغییرات در سازمان های خود ناراضی هستند.
چرا اینطور است؟ طبق این مطالعه ، 80 درصد از شرکت ها تغییرات را از بالا به پایین مدیریت می کنند. با این رویکرد ، رهبری تماس می گیرد ، طرح را ایجاد می کند و دستورالعمل هایی را برای عرضه در سراسر شرکت ارسال می کند.
اگرچه ممکن است سریع ترین راه برای اعمال تغییرات به نظر برسد ، اما در بلندمدت بهترین راه حل نیست.
بارها ، رهبری کارکنان را مسئول تغییرات ناموفق می داند. با این حال ، داده ها نشان می دهد که اکثر کارکنان دارای مهارت و تمایل به انجام تغییرات سازمانی هستند.
این مسئله در تصمیم گیری در مورد اینکه چه کسی بخشی از استراتژی ، تصمیم گیری و اجرای بخش مدیریت تغییر است ، نهفته است.
امروزه شرکتها بسیار پیچیده تر هستند و برای م changesثر بودن تغییرات ، به ورودی بیشتری در سراسر سازمان نیاز دارند. به عبارت دیگر ، مدیریت تغییر باید فراگیر باشد.
تغییر دائمی است و توسعه مدلی که برای کسب و کار شما کار می کند ، بهترین راهی است که می توانید طرف تغییر را مدیریت کرده و همه را برای موفقیت آماده کنید.
یک تکه یخ را تصور کنید.
مدل Unfreeze-Change-Refreeze کورت لوین دقیقاً همان چیزی است که به نظر می رسد.
در مرحله یخ زدگی ، شما اساساً روش فعلی تجارت را در هم می شکنید و به آنچه باید تغییر کند اشاره می کنید. در این مرحله به دست آوردن بازخورد دو طرفه در مورد آنچه باید تغییر کند (در مقابل فقط از بالا به پایین) بسیار مهم است.
پس از توجه و اعلام نیاز به تغییر ، ذینفعان کلیدی لازم برای اجرای فعالانه آنچه باید انجام شود را جمع آوری کنید.
پس از خرید همه ، "مجددا" را انجماد دهید تا تغییر را نهادینه کنید.
بر اساس تجربیات ما ، این مدل بیشتر از افراد بر فرایند تمرکز می کند. اگر تیم کوچکتری دارید ، این می تواند گزینه خوبی باشد.
مدل ADKAR® جنبه انسانی مدیریت تغییر را تجزیه می کند.
ایده این است که شما باید روی هر حرف مخفف کار کنید و تمرکز زیادی بر افراد درون شرکت خود داشته باشید.
آگاهی . در اینجا ، هدف این است که دلایل تغییر در کسب و کار را بیاموزید. در پایان این مرحله ، همه باید در کشتی باشند.
میل . این تمرکز بر مشارکت همه و مشارکت مشتاقانه در تغییر است. پس از خرید کامل ، مرحله بعدی اندازه گیری است که آیا افراد شرکت شما می خواهند کمک کنند و بخشی از این روند شوند.
دانش . در این مرحله ، شما در حال درک نحوه تغییر هستید. این می تواند به صورت آموزش رسمی یا مربیگری ساده به صورت تک نفره باشد تا کسانی که تحت تأثیر تغییر قرار گرفته اند آمادگی لازم را برای رسیدگی به آن داشته باشند.
توانایی . در مرحله بعد ، شما باید بر نحوه پیاده سازی تغییر در سطح عملکرد مورد نیاز تمرکز کنید. دانستن مهارت های شغلی مورد نیاز تنها یک آغاز است – افراد درگیر باید در مراحل اولیه مورد حمایت قرار گیرند تا اطمینان حاصل شود که می توانند تغییرات را به وجود آورند.
تقویت. در نهایت ، شما باید تغییر را حفظ کنید. این مرحله نهایی اغلب گمشده ترین مرحله است. یک سازمان باید به طور مداوم تغییرات را تقویت کند تا از بازگشت کارکنان به شیوه قدیمی کار جلوگیری کند.
برخلاف مدل لوین ، این تمرکز بر روی افراد صحنه است. ما ایده آن را برای استفاده از تقویت کننده برای ثابت نگه داشتن تغییرات شما دوست داریم و این مدل آن را یک گام جلوتر می برد.
اگر تیم بزرگتری دارید یا مشکل پیچیده تری دارید که سعی در حل آن دارید ، رویکرد خوبی است.
در کتاب 1995 خود ، جان کوتر ، استاد دانشکده تجارت هاروارد ، تغییر پیشرو ، هشت مرحله را بیان می کند که همه شرکت ها باید برای مدیریت تغییرات موثر طی کنند.
اگر تیم چابک تری دارید ، روند تکراری این مدل به خوبی با روش چابک همگام می شود.
بسیار خوب ، بنابراین شاید این یکی هنوز رایج نباشد ، اما به زودی متداول خواهد شد ، بنابراین شما همچنین ممکن است از منحنی جلو بروید.
کیم اسکات مدل GSD را در کتاب پرفروش خود شرح می دهد ، صداقت رادیکال ، فرایند زیر:
ما این موضوع را در ترکیب خود در IMPACT گنجانده ایم زیرا تمرکز آن بر کسب ایده از خط مقدم است. مردم آنچه را که برای ایجاد آن کمک می کنند خریداری می کنند و مدل GSD کیم اسکات چارچوبی را برای تحقق این امر فراهم می کند.
مدلهای بسیار دیگری برای مدیریت تغییر وجود دارد و اگر شما هم مانند ما در IMPACT هستید ، ممکن است چیزهای ارزشمندی را از هر مدل بردارید و ترکیبی را پیدا کنید که برای شرکت شما بهترین کار را می کند.
در زیر یک مثال واقعی از نحوه برخورد تیم من با تغییر اساسی و اقداماتی که ما انجام دادیم تا اطمینان حاصل شود همه در یک جهت حرکت می کنند ، آورده شده است.
در طول سه ماه ، IMPACT نمایندگی سازمان ما را کاملاً بازسازی کرد. در ماه مارس ، تیم نمایندگی ما به این شکل بود:
change management
این ساختار قبلاً برای ما کار می کرد ، اما با ورود به سال جدید با تیمی بزرگتر ، نتایج نظرسنجی تیم سه ماهه ما داستان متفاوتی را به ما نشان داد.
برای اولین بار در چند سال گذشته ، همه نمی توانستند آینده خود را در IMPACT ببینند.
برخی نمی دانستند چه اتفاقی می افتد و چرا تصمیمات خاصی گرفته شده است. و چیزی که بیش از همه مورد توجه قرار گرفت این است که ما چند نمره شادی زیر هفت داشتیم ، که از سال 2015 تاکنون آن را نداشتیم.
آخ.
در جلسه تیم رهبری ماه فوریه ، ساعت ها بحث کردیم که چرا برخی از اعضای شرکت چنین احساسی دارند.
پس از چندین ایده ، همه ما یک حوزه ای را که باید روی آن تمرکز کنیم ، ساختار خود تعیین کردیم.
ما مدیران خود را برای شکست با مسئولیت های رقابتی آماده می کردیم. با این کار ، ما ارتباط م effectivelyثر با تیم های خود ، مربیگری آنها را در حرفه خود و اطمینان از اینکه می توانند آینده خود را در IMPACT ببینند ، برای آنها بسیار دشوار کرد.
کسانی که در این زمینه بهتر عمل کردند ، در دیگران رنج می بردند ، مانند نتایج مشتری و حفظ مشتری.
این یک مسئله بزرگ بود که باید فوراً حل می شد.
این جلسه تیم رهبری آغاز مرحله 1 در برنامه مدیریت تغییر ما بود: تعیین کنید چه چیزی باید تغییر کند و پیام را ایجاد کند.
در جلسه ماهانه همه جانبه ما پس از جلسه تیم رهبری ، مدیرعامل ما باب روفولو دلیل "چرا" پشت تصمیم ما را توضیح داد.
او نتایج نظرسنجی ، روند فکر ما و هر چیزی که منجر به گفتگو شد را توضیح داد.
سپس ، او توضیح داد که ما از ساختار فعلی خود پیشی گرفته ایم و مسئولیت زیادی را بر دوش مدیران فعلی خود گذاشته ایم. ما ناخواسته تیم های خود را برای شکست آماده کردیم و این خوب نبود.
برای بهبود این وضعیت ، ما نیاز به ایجاد یک ساختار مقیاس پذیر داشتیم.
کاشت بذر برای تغییر فقط اولین قدم است. پس از این جلسه ، ما می دانستیم که ترس و سردرگمی وجود خواهد داشت ، بنابراین ما روی مرحله دوم کار کردیم.
ما می دانستیم که اگر یک ساختار کاملاً ابتکاری از بالا به پایین باشد ، تغییر ساختار کامل خوب پیش نخواهد رفت. ما به کمک و یک ائتلاف اصلی برای خروج از زمین نیاز داشتیم.
با این حال ، هر فردی نیازی به دانستن تک تک جزئیات آنچه در جریان است ، ندارد.
در حالی که همه تیم ها درگیر بودند ، اکثر آنها بر نحوه تأثیرگذاری شخصی آنها در مسئولیت های روزانه و کارهای چند منظوره متمرکز بودند.
برای روشن نگه داشتن ارتباطات و اطمینان همه از فرصتی برای اجرای مرحله بحث کیم اسکات ، ما باید ذینفعان در سراسر تیم آژانس را شناسایی کنیم.
در این مورد ، ذینفعان ما مدیران تیم بودند. ما اساساً مسئولیت شغلی آنها را تغییر می دادیم ، بنابراین مشارکت آنها در گفتگو ضروری بود.
اگرچه ما کمیته ای از ذینفعان ایجاد کردیم ، اما کاری که ما نتوانستیم انجام دهیم این بود که ارتباطات خود را با مدیریت بیشتر سایر اعضای تیم نمایندگی یک قدم جلوتر ببریم.
ماتریس زیر راهی برای تقسیم بندی تیم شما و ارتباط شما با هر بخش ارائه می دهد تا بتوانید در همه جا بهتر ارتباط برقرار کنید.
ما فقط مدیران خود را درگیر کرده بودیم و بقیه اعضای تیم را به صورت یکجا و ماهانه به روز کردیم. دفعه بعد ، ما قطعاً یک برنامه ارتباطی قوی بر اساس این ماتریس ایجاد خواهیم کرد.
ماتریس مدیریت تغییر
هنگامی که ذینفعان اصلی خود را شناسایی کردیم ، با هریک و برخی از تیم های آنها ملاقات کردیم تا نظرات ، بازخورد ، نگرانی ها و ایده های آنها در مورد تغییر ساختار را دریافت کنیم.
با شفافیت کامل ، همه این جلسات سرگرم کننده نبود.
احساسات و بحث های شدیدی وجود داشت. با این حال ، ما در این مرحله برنامه دقیق خود را صفر نکرده بودیم. بنابراین ، آنها به ما کمک کردند تا نگرانی های تیم را بفهمیم و بهترین راه را برای ایجاد ساختار در مقیاس – با هم ، ایده پردازی کنیم.
این حوزه ای است که ما اشتباه کردیم.
در مرحله اول ، ما در جلسه یک شرکت ایده ای بسیار خردکننده را اعلام کردیم. مدیران ما احساس کور می کردند و همه اعضای تیم متقاعد نشده بودند که تغییر ساختار مورد نیاز است.
ما به سختی آموختیم که تعجب افراد در جلسه شرکت راهی نیست.
قصد ما این بود که در مورد آنچه در جلسه تیم رهبری ما مورد بحث قرار گرفت شفاف سازی کنیم ، اما قطعاً روش بهتری برای انجام این کار وجود داشت.
پس از شناسایی ذینفعان اصلی ، این مسیری است که ما معتقدیم برای انتشار اطلاعات بهترین است:
ارتباط برای مدیریت تغییر
مدیران می توانند به شیوه ای با تیم های خود ارتباط برقرار کنند که می دانند طنین انداز شده و درک مشترک ایجاد می کند. آنها همچنین می توانند به شناسایی مسائل و نگرانی ها کمک کنند ، بنابراین همه ما می توانیم یک راه حل مشترک ایجاد کنیم.
این امر تفکر گروهی را از بین می برد و زمان بندی برای از بین بردن ترس را کاهش می دهد.
اگرچه مسیر ما در اینجا کمی آشفته تر بود ، اما وقتی همه بازخورد تیم را دریافت کردیم ، همه ما با ساختار نمایندگی جدیدمان موافقت کردیم:
change management strategy
سپس به مرحله چهارم رفتیم.
در این مرحله ، همه می دانستند که تغییری در راه است ، اما هیچ کس نمی دانست که چگونه می خواهیم این اتفاق را ایجاد کنیم.
این زمان برای سازماندهی و کسب اطلاع از نحوه مدیریت تغییرات بود.
اکنون که می دانستیم ساختار جدید ما چگونه خواهد بود ، یک طرح پروژه با مراحل افزایشی تهیه کردیم تا ما را تا پایان سه ماهه به آنجا برسانیم.
ما یک ویدئو ایجاد کردیم که ساختار و برنامه پروژه را برای همه تیم ها در جلسات هفتگی خود بررسی می کند.
مدیران و ذینفعان اصلی ما در بخشهای مختلف طرح مشارکت داشته و پاسخگو هستند و در جلسات همه جانبه ما پیشرفت برنامه را به روز کردیم تا همه بتوانند از آن مطلع شوند.
در برنامه ما ، برخی از "بردهای سریع" را در ماه اول ترسیم کردیم تا تیم احساس کند پیشرفت بزرگی در حال رخ دادن است.
در مورد ما ، این انتخاب مدیران تیم جدید برای تیم هایی بود که استراتژیست های اصلی آنها به تیم دیگری نقل مکان کردند.
ما مصاحبه داخلی داشتیم و مدیران جدید خود را ظرف سه هفته پس از آغاز طرح خود انتخاب کردیم. این برای مدیران جدید ما و تیم هیجان انگیز بود که ببینند ما قبلاً قدم های بزرگی را برداشته ایم.
داشتن ارتباطات خوب و برنامه جامع بسیار خوب است اما در پایان ، تغییر سخت است.
هرکس به شیوه خودش پاسخ می دهد. آنچه می تواند مفید باشد دانستن این مفهوم است منحنی تغییر
مدل منحنی تغییر
پس از ملاقات اولیه خود با همه ، افراد زیادی را در سراسر منحنی داشتیم. ما در اصل گفتیم: " مدیران ، این را دریابید !"
همانطور که مراحل را طی می کردیم ، درس دیگری را در سخت ترین راه آموختیم: ما باید شیوه ارتباط و مدیریت خود را برای هر فرد براساس نحوه واکنش آنها به تغییرات تطبیق دهیم.
نمودار زیر یک مفهوم توسط نشان می دهد مدیریت برنامه کارشناسان ، که نشان می دهد چگونه می توانید پاسخ خود را در راستای منحنی تغییر تغییر دهید تا زودتر خرید کنید و مربیان بهتری را به مدیران خود ارائه دهید.
image1-26
با ملاقات با اعضای تیم در جایی که آنها هستند ، مدیران ما می توانند سبک ارتباطی خود را برای مربیگری هر یک از اعضای تیم در طول این فرآیند تطبیق دهند ، و امکان انتقال شخصی تر و مثرتر را فراهم می کنند.
به خاطر داشته باشید که این تنها توصیه مدیران نیست. تیم های ما در Scrum فعالیت می کنند و در گذشته نگر تیم خود ، درک مشترک از این ابزار می تواند مکالمات قوی تر و حل بهتر مشکلات را تسهیل کند.
برای متمرکز ماندن در طول سه ماهه ، ما یک هدف کلیدی و نتایج کلیدی (OKR) برای تغییر ساختار خود ایجاد کردیم.
هدف اساساً "ایجاد تغییر در ساختار است" بود و ما با ردیابی نقاط عطف برنامه پروژه خود اندازه گیری کردیم.
در هر جلسه دستوری ، ما تیم خود را با استفاده از نمودار درصد به روز کردیم تا بتوانند پیشرفت ما را تجسم کنند.
این زمان همچنین برای کسانی بود که مستقیماً روی طرح پروژه کار می کردند تا جشن بگیرند و به خود ضربه بزنند. تعداد زیادی کار وجود داشت و آنها شایسته این بودند که به دلیل خرد کردن آن شناخته شوند.
با تجزیه دقیق آنچه لازم بود اتفاق بیفتد ، ما توانستیم تیم را متمرکز و با انگیزه نگه داریم تا به هدف خود برسیم.
همانطور که در مرحله یک اشاره کردم ، بحث در مورد ایده به طور جدی تنها اولین قدم است. برای حفظ انگیزه ، سازماندهی و آگاهی همه ، مجبور بودیم ارتباطات زیادی برقرار کنیم.
ما بر سه نوع ارتباطات انگیزشی ، اطلاعاتی و دو طرفه تمرکز کردیم:
سرعت منظم ارتباطات دو طرفه به این معنی است که تیم شما آنچه را که به اشتراک گذاشته می شود درک می کند ، اما اگر مخالف یا ارتباط نادرستی وجود داشته باشد ، یاد می گیرید و به آن می پردازید.
اگرچه من این را آخرین مرحله قرار دادم ، اما مهمترین مرحله است.
ارتباطات باید در طول کل ابتکار شما اتفاق بیفتد ، در غیر این صورت شما در معرض خطر کوتاهی و آسیب احتمالی به روحیه شرکت در این فرآیند قرار خواهید گرفت.
اگر بر سه نوع ارتباط بالا تمرکز کنید ، با تیمی شادتر برای راه اندازی سریعتر به اهداف خود خواهید رسید.
به ندرت یک شروع و یک پایان روشن مانند مدلهای سنتی تر وجود دارد. من مطمئن هستم که ما اصلاحات بیشتری را که برای درست ساختن ساختار خود نیاز داریم کشف خواهیم کرد ، و این مشکلی نیست.
به عنوان یک رهبر ، می توانید یک مدل یا ترکیبی از مدلها مانند آنچه ما در IMPACT انجام می دهیم را انتخاب کنید تا به سازماندهی تغییرات م effectiveثر و پایدار در سازمان خود کمک کنید.
با ادغام تیم خود از طریق روشهای ارتباطی که در بالا ذکر شد ، می توانید تیم خود را تقویت کرده و قادر به انجام اقدامات کنید – و به تغییری که آنها ایجاد کرده اند افتخار کنید.
نکته ویراستار: این پست در ابتدا در نوامبر 2018 منتشر شد و برای جامعیت به روز شده است.
دعوت به اقدام جدید

در ابتدا منتشر شده در 5 اکتبر 2021 2:30:00 بعد از ظهر ، به روز شده در 05 اکتبر 2021
پیشنهاد را گسترش دهید
قالب تقویم محتوای رسانه های اجتماعی

حق چاپ © 2021 HubSpot، Inc.

source

توسط perfectmoment